（一）圣吉模型

 彼德．圣吉提出的学习型组织的五项新技术即五项修炼：

    1、自我超越（Personal Mastery）

　"自我超越"的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并在不断的学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况。自我超越是学习型组织的精神基础。组织整体对于学习的愿望和能力，植基于个别成员对于学习的意愿和能力。
 
    2、改善心智模式（Improving Mental Models）

    "心智模式"是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。

    把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力--有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
　　　
    3、建立共同愿景（Building Shared Vision）

    "共同愿景"是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为了实现大家衷心渴望实现的目标（即组织目标），而主动地去认真努力学习、追求卓越。

    共同愿景为学习提供了焦点和能量。它有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。
 
    4、团体学习（Team Learning）

    团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。在团体中，进行的讨论和深度会谈，可以让每个成员的想法开展自由交流，以发现远比个人深入的见解，从而克服有碍学习的自我防卫。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，因此团体学习就显得尤为重要。
 
    5、系统思考（Systems Thinking）

    系统思考要求人们应用系统的观点看待组织的发展。它引导人们，从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。

    系统思考是整合其他各项修炼为一体的理论和实务。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到大于各部门总和的效力。

（二）鲍尔．沃尔纳的五阶段模型

    鲍尔．沃尔纳运用实证研究法，从企业教育与培训活动这一角度，对许多企业进行了深入的观察与分析，并在此基础上，归纳出学习型组织的发展模式。他认为，企业学习活动的发展一般经历五个阶段

　在第一阶段，企业本身尚处于初期发展阶段，企业中的学习活动一般是自发的，不正规的，此时企业没有安排学习项目的意识。随着企业自身的发展和竞争的加剧，一方面，组织内部仍然存在着不正规的学习活动；另一方面，更多的现象则是企业出资选送部分员工到企业外的教育部门进修，这表明组织学习进入了第二阶段，即消费性(Con-sumable)学习阶段。在第三阶段，规模经济的发展使企业的教育与培训可能面向企业中更多的员工，企业开始有意识地在内部开发适合自己特定需要的学习项目，并建立相应的学习基地来推动这项工作。但这一阶段的学习活动与企业长期发展战略之间尚缺乏明确的联系。到第四阶段，企业己把学习纳入组织的日常工作中。企业的课程设计进一步趋于成熟，无论是企业内部设计的课程，还是请外面的专家设计的课程，均是如此。他们不仅更富创造性，立足于满足企业的特定需要，还要建立一系列相应的标准，作为衡量员工各类技能水平的指标。根据沃尔纳的看法，这一阶段的组织学习已开始进入高级阶段，它与企业的发展战略与经营目标紧密地结合起来。然而，在这一时期，组织学习与日常工作之间相互脱节的现象仍时有发生。在更多的情况下，学习仍然是培训部门的职责，而未能成为各部门主管的职责，这就使组织的学习能力受到一定的限制。第五阶段的特点就是学习与工作的完全融合。具体表现在：第一、学习的责任已经置于企业的管理指令系统中，成为部门主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门的共同职责；第二，工作与学习已不可分割地联系在一起，学习是工作的新形式，学习成为人们乐意做的事而不是必须做的事；第三，建立了组织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息及时纠正或改进组织行为；第四，企业中工作团队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。团队成员之间能互相学习，协同并进，不断地改进他们的工作系统。在这种管理方式下，主管的作用不再是控制和解决问题，而是鼓励和促使人们自己解决问题，取得满意的结果。
  
 

（ 三）约翰.瑞定的"第四种"模型

　　约翰.瑞定主要从战略规划理论的角度，分析组织学习的各种模式及学习型组织的基本特点。他认为，未来组织的生存能力取决于它能否实行系统的快速变革。近几十年来，各类组织一直在学习怎样进行变革。在这一过程中，人们发现有三种组织战略变革模型可引导企业取得变革成功。

    第一模型强调"计划"。其基本前提是只要高层管理人员能运用定量分析法理性地预测未来变化，并设计出变革计划，那么变革就能一蹴而就。在这一模型中，高层管理人员的计划能力是至关重要的，它与传统的命令一控制型管理模型相一致。但由于企业环境的变化速度常常快于计划的实施，在计划实施过程中会碰到意想不到的问题，于是经过修正，产生了第二种模型。其战略变革的运行机制是"计划-执行计划"。执行计划是计划的进一步细化，它对计划实施过程中可能产生的问题制定了具体的解决对策，并对所需的各种资源做了规定。然而，变革计划的贯彻，还有赖于组织环境的促成。许多系统问题如企业文化、管理风格、薪酬等也常常影响计划的实施。这样，第三种模型出现了，其运行机制是"准备-计划-实施"(见图2)。这一模型注重变革前的一系列准备工作，它的基本前提是，组织变革的成败直接取决于种种准备工作的充分与否。准备工作包括：认清形势，广泛沟通，达成共识；协调企业文化等环境因素，创设有利于变革进行的环境；改革所需的各种技能，武装员工。显然，第三种模型已把企业战略变革置于一个比较完整的框架之中，其不足之处是把变革看成是某个固定项目，忽视了变革与企业战略、结构和信息系统之间的相互关系。瑞定在前三种模型的基础上，提出了第四种模型，这就是学习型组织模型。它有四个基本要点："持续准备-不断计划-即兴推行-行动学习"(见图)。第一，持续准备：企业始终处于持续的准备阶段，它不是针对某个变革项目，而是广泛地关注企业与环境的协调，不断对经营行为提出质疑，为一般意义的变革做永久性的准备，使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战；第二，不断计划：在前三种模型中，计划是一种正式的书面文件，其中详细地规定了变革的项目和程序。而在学习型组织中，提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行：学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作原则，创造性地实施变革计划；第四，行动学习：学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一个阶段。总之，学习型组织经过持续准备、不断计划和即兴实施，完成一次(T)又一次(T＋1)的变革，同时又在为下一次变革做准备。这样，随着时间的推移，组织不断地获得创新发展，这就是瑞定眼里的学习型组织的生命力之所在。