学习型组织理论首先是一种管理理论。管理从本质上讲，是通过对人的思想和行为的有效控制，进而保证工作和事物有序运转的一个过程。由于人的思想存在较大的变数，客观情况也会出现经常性的变化，这种变化了的情况能不能为决策者所掌握，能不能在进一步的决策中对其加以驾驭，最重要、最关键的是取决于是否具备一个完整的信息交换机制，这个机制目前最有效的当数深度汇谈。运用好深度汇谈技巧，就能够消除团队成员之间可能存在的认识差异，从而统一干部职工的意志，确保团队愿景目标的顺利实现。

    开展深度汇谈，必须具备良好的思考互动品质。威廉·伊萨克教授在《深度汇谈》一书中指出，只有当人们勇于说出主张、虚心倾听意见、果断悬挂问题、充分尊重他人的时候，这个团队才能有效地实现思想的交融，找到解决问题的良方，挖掘出不断发展的潜能。伊萨克教授强调的四种行为，实际上给出的就是深度汇谈的基本技巧。这几年来，省局各处室按照党组的要求，认真开展了创建学习型处室、学习型党支部的活动。开展好这一活动的前提条件，就是解决干部职工对不同事物的思想认识问题。在老办法不管用的情况下，省局按照学习型组织理论的要求进行了有益的探索，也取得了初步的成效。总结省局的探索过程，我们感觉抓好三个环节至关重要。

    一是必须搭建有利于深度汇谈展开的机制和管径。深度汇谈就是沟通交流，沟通交流必须要有畅通的管径。特别是面对变改冲击或者工作任务比较压头的情况下，如果缺乏管径或者管径不畅通，就会产生负面的“高压锅效应”。（所谓高压锅效应，就是高压锅在使用的过程中，如果没有有效的通气阀门，将会发生爆炸现象。同样道理，在由人组成的团队里，人思想上的压抑，如果没有一个有效的发泄场所，一样会产生意想不到的破坏作用）。建立管径，需要综合方方面面的因素，平衡各个层面的需要，形成一个全覆盖的管径网络。省局这两年在创建学习型处室、学习型支部过程中，针对思想交流问题，党组特别重视组织管径、平台管径和责任管径的建设。所谓组织管径，在党务系统主要是依托支部设置这个节点，通过机关党委的运作将整个管径串联起来。在这一管径里面，运行的主要是政策指令和政策诉求。比如说，在先进性教育过程中实行的“六个主动”的谈话制度，在每次局党组民主生活前征求搜集群众意见，都是这个管径发挥作用的结果。这2项活动涉及的内容，要么是群众对上级贯彻方针制度存在不足的看法，要么是对如何贯彻好这些方针制度所提出的诉求，因此，这个管径涉及的话题，都是严肃的话题。所谓平台管径，就是利用信息技术手段搭建一个平等参与的平台，比如省局的exchange平台。在这个管径中交流的思想是自由的、发散的，涉及的内容基本上不受条条框框的限制。设置这个平台，目的之一就是培养干部自由交流的思维习惯，增强深度汇谈的吸引力。应注讲，省局exchange平台的搭建，已经消除了干部职工之间的时空隔阂，实现了人与人之间的零距离接触。比如说，以前制度规定是每个月一次局长接待日，但现在时时处处都是局长接待日（从征求群众意见所见的情况变化）。所谓责任管径，就是针对经过深度汇谈形成的意志，从制度上确保其落实到位的管径设置，也就是解决一个执行力问题。就省局而言，当前的责任管径主要是两条：一条是行政上的领导分管制，也就是划分责任区域，每位领导对所在区域的工作情况负责。其中对特别重要的事项，则通过签订书面保证书地形式加以确认，同时辅之以相关职能部门的督办督查，使各项工作得以落实。另一条是党务系统的党委委员分片责任制，每个党委委员联系一定数量的支部，负责相应范围的信息收集和思想稳定工作。在责任管径中，无论是行政范畴还是党务范畴，要保证决策落到实处，就必须洞悉决策执行过程中有无偏差，而要做到这一点，就必须依靠深度汇谈。从省局的实践情况看，尽管三个管径的功能不同，着力点不一样，但我们感觉到，只有当三个管径互为补充，形成体系，才能发挥作用。事实上，这三个管径正逐步形成合力，并对人的思维方式和行为方式产生潜移默化的影响。一个很明显的例子，省局干部上班后第一件事，不是处理案头工作，而是打开平台，看看有什么正在交流的东西，并且已经形成习惯。现在很难设想，如果取消这个平台，会是一个什么状况，不说工作混乱，起码会非常不适应。我想，这就是一个起码的影响。

    二是必须营造确保深度汇谈顺利进行的互动氛围。深度汇谈，关键在“谈”。而要保证“谈”得以顺利进行并取得实效，既不能采取“灌输”式，更不能采用“填鸭”式，而是必须在平等的位置上互动进行，思想认识才会走向趋同，也只有在趋同基础上形成的意志，才能为执行者所接受。省局自提出创建学习型组织之日起，就致力于构建一个和谐的互动氛围。从省局的实践看，要构建良好的互动氛围，必须创造三个要件：第一个要件是诚信，也就是汇谈双方互不设防，坦诚相见，这一点非常重要但也最难做到。哈佛大学吉瑞斯教授在分析人的诡秘性时曾经指出，绝大部分人为了保护自己而不提没有把握的问题，为了维护团结而不提分歧性问题，为了不使别人难堪而不提质疑性问题，为了使大家接受而只作折中性结论。这四种妥性，在中国传统看来是一种美德，但恰恰是这种所谓“美德”的存在，不利于深度汇谈，并成为制约团队进步的瓶颈。第二个要件是平等，也就是汇谈双方应该处于一种相对平等的位置，只有先消除“位置差”，才能达到消除“四想差”的目的。省局每年开展的绩效谈判和捆绑经费确认，就是一个较为成功的案例。（在这一过程中，局领导和处室之间的谈判，应该讲是处于一种相对平等的位置，并且在谈判的过程中，双方事先将对问题的看法悬挂起来，不先入为主，在没有结论的前提下进行讨论。比如说，在谈判之初，如果局领导就已经决定了对这个处室的经费核定，那么谈判过程就没有任何意义。相反，没有结论，根据工作需要讨价还价，最后才取得完全一致的看法）。第三个要件是互动，也就是说要有一个反复提出问题，回答问题，最后解决问题的过程。在这一过程中，参与者会不断发现原有思维中存在的缺陷，不断引入他人意见中的合理成份，最后实现真正意义的向上聚焦。这方面，省局的探索比较成功，比如说，探索与创新论坛，我们在论坛最后设置了一个交锋环节，围绕主讲人提出的观点，台上台下互相辩论，使每一个人对交流的问题认识更加清晰。再比如，每年处室主要负责人述职报告结束时，有一个咨询提问过程，通过这一过程，让全局干部对述职的处室，一年来干了什么，来年准备怎样干，有了更清楚的了解。（对这种模式，不管外界如何评说，至少有一点可以肯定，就是对每一个干部的锻炼是巨大的，至少今后如果面对同样的场面，统计局的干部已经有了足够的经验积累）。

    三是深度汇谈必须充分考虑“中间态”状况，让尽可能多的成员参与其中。在任何团队中，“常”与“非常”是划分团队成员的常用标尺。“非常态”要么表现为特别优秀，要么表现得特别对立，但在群体规模上都相对偏少。“常态”则不冒尖，不闯祸，不象先进那样引人注目，也不象后进那样令人操心，这个群体数量较大，但又最容易受管理层的疏忽。在传统的工作方法中，我们采取的是“抓两头，带中间”。但由于“常态”的力量往往处于一种主流地位，因而经常产生一种带而不动的感觉。怎样让这部分人动起来，学习型组织理论认为，深度汇谈是一个有效的办法。省局在创建学习型团队过程中，坚持做到抓两头，但不忽视中间。不忽视中间，必须要有一个让中间感兴趣的话题或项目，中间者的思想才会顺着决策者的指挥棒移动。比如说，在去年党员先进性教育过程中，马勇局长率先在网络平台上提出了“既不先进又不落后”的党员应该怎么办的话题，引发了全体干部职工的热烈讨论，并且在“随大溜，不惹祸，平平安安当‘良民’”，能不能当成合格的“良民”；“既不想占大便宜，也不愿吃小亏”，最后会不会吃大亏；“顺情说好话，万事高抬手，”应不应该成为党员的行为方式；“大错不犯，小错难免”，可不可以成为一种能够容忍的处世哲学等问题上产生了激烈辩论。在广泛讨论的基础上，局党组顺势而为，在全体党员中开展了党员标准制定工作。应该讲，在深度汇谈基础上得来的标准，反映了广大党员的真实心愿。再比如，在省局共同愿景确定上，也是借助深度汇谈方式，通过对中间层思想的有序引导实现的。确定共同愿景和核心价值观，省局没有走“精英”路线，而是以科研所牵头，在全局干部职工之间进行了长时间的酝酿与讨论。在这一过程中，有不同的认识，有不同的看法，但科研所有序组织，去异求同，最后形成了以一流统计局为目标的愿景体系和以“四优”为标志的核心价值观，并且得到了干部职工的认同。从这两个案例，我们可以得出结论，深度汇谈不能忽视“中间状态”的思想诉求，抓住了“中间态”，就是抓住了主流，也就抓住了推动事业向前发展的力量。

    无论是从理论还是从实践的角度看，打造学习型团队需要广大干部职工的热情参与。而调动干部职工的参与热情，需要一种区别于传统的工作方法。从学习型组织理论中探寻，这个方法就是深度汇谈。一次汇谈可能迈出的只是一小步，但每一个微不足道的小步集成，带来的可能是一大步的前行。重视并运用好这一技巧，会极大地集聚创建的能量，使学习统计局创建活动，起到事半功倍的效果。

[机关党委 供稿]