绩效考核是学习型组织建设的一项重要内容。这两年来，服务中心坚持以科学管理为手段、以强化绩效为核心，有效确保了机关后勤服务工作的有序运转。我们的做法主要是三条：

    一、 以绩效为线索，统筹安排各项工作

    服务中心摊子大，管理范围宽，工作内容较为繁杂，如果没有一个有效的管理手段，工作将难以做好。2004年局党组在机关推行绩效管理方法后，我们敏锐地感觉到其对后勤服务工作的重要性，并及时抓住机遇，对服务中心的工作思路进行了适时调整。

    一是切大块为小块。也就是将原来由主任一手抓的事，划分为不同的责任小块，实行项目负责制由相应责任人员对具体工作进行统筹运作。工作人员对项目负责人负责，项目负责人对主任负责。主任不再插手具体的事务性过程，而且对最终的绩效进行掌控。这样一来，原来庞大的后勤构架，形成了若干相对独立的“责任小区”，“架子”小了，但运行的效率高了。

    二是变模糊为清晰。实行绩效管理前，中心每个职工应该干什么，可以干什么，职工心里没有底。遇到大的工作任务，主任也是临时指派，具有一定随意性。实行绩效管理后，我们先是在年初，由中心管理层与每个职工互动谈判，核定每个职工的工作任务，使干部对要干什么心里有底；在明确工作任务的同时，对具体工作实行量化管理，出台具体的加分扣分标准，使干部职工对工作要干到什么样子心里有底；到年底，中心组织全体干部坐在一起，对照年初确定的工作任务和工作目标，逐项审核，看工作任务是否完成，工作标准是否达到，使每个干部对一年来自己工作干得怎样心里有底。“三个有底”，清晰了职工的工作内容，也使中心的工作运转更加有序。

    三是变“单点作战”为“协同作战”。实行绩效管理前，服务中心工作是指派给谁，就由谁来独立承担。实行绩效管理后，尽管我们对每个职工都划定了责任范围，但我们注意在划定范围的同时，注意给每个干部工作范围预留接口，并注意在工作标准上环环相扣，使每个干部都十分提防因上一个工作失误而影响到自身的工作绩效。这种制度设计，避免了临时工作任务来临无人承担的局面，更避免了“他人业绩与己无关”的偏执心态。干部职工认识到，要使自己工作做得好，必须首先是他人工作做得好，要使中心工作做得好，必须使每个人工作都做得好，从而增强了中心的团队意识，提高了中心办大事、办难事的能力。

    二、 以绩效为核心提高工作人员素质

    要适应党组的绩效考核管理，必须以高素质的职工团队为前提，由于种种原因，服务中心人才结构比较单一，干部职工文化素质相对较低，难以很好地适应日益提高的统计工作后勤保障要求。面对这种情况，中心管理层感到，等靠不是办法，放任自流更不是办法，唯一的出路就是通过内部机制的有效调整，才能达到内强素质，外树形象的目的，基于这一思考，这两年我们注重在中心内部抓好三个环节：

    一是抓好团队学习和个人学习。在团队学习上，我们特别重视政治理论学习，特别重视“两个务必”和“八荣八耻”学习，特别重视中央领导关于新时期机关后勤改革重要论述的学习，使干部职工认清了后勤工作新形势和自身素质的差异，从而提高了对做好机关后勤工作重要性的认识。在业务学习内容上，中心则根据行政后勤工作的实际及不同时期工作任务需要进行统筹安排，比如说：针对干部职工消防意识淡薄和消防安全知识缺乏情况，我们组织了消防知识系列讲座；针对干部职工对礼仪常识相对欠缺状况，在两会工作人员上会前举办了专题礼仪讲座等，从而有效提升了服务工作档次。在个人学习上，我们不仅鼓励干部职工积极参加全局性的学习活动，而且鼓励干部外出求学历、争文凭，今年以来，中心就有三位同志参加了中南财经政法大学研究生班课程学习。通过这些活动，提升了中心的知识水平和业务水平，也使中心职工的业务技能、服务理念、管理思想产生了质的飞跃。

    二是抓好工作标准的制定。后勤服务工作与干部群众的工作和生活息息相关，任何一个疏忽，都可能带来整个工作的失误。要保证工作不失误，必须对事、对人制定出具体可行的技术标准，从细节入手，对整个过程加以规范，只有做到这一点，工作才会有绩效。为此，我们在中心内部提出了“后勤工作无小事”的战略标准，要求每个干部“想全局之所想、念全局之所念”，做到“大事大办、特事特办、急事急办、快事快办”，即使是一些看来是小事的事情，比如“修修门把、换换钥匙”，也要站在当事人的角度，将其当成大事快事来办，并且确保办成办好。与此同时，我们为每个工作人员提出了“四勤”的技术标准，即“嘴勤”，多向领导反映真实情况；“手勤”，主动提供便民服务；“腿勤”，对已完结的服务进行巡查跟踪；“脑勤”，积极思考便民措施。可以讲，这两年正是因为明确了具体的工作标准，才有效保证了中心各项绩效任务的完成。

    三是抓好激励机制建设。既然实行了绩效管理，就必须以最终的绩效来评判工作，如果缺乏有效的激励措施，干好干坏一个样，绩效管理就失去了应有的作用。基于这种思想，这两年中心十分注意绩效结果在年终考核评比过程中的运用，年底每个人定位为什么考核等次，不再依赖平日的人际关系，而是由综合的绩效排位来决定。去年，我们还将两位绩效突出的个人向外推荐，使其分别荣获“省直优秀共产党员”和“省直后勤标兵”荣誉称号，对中心干部甘于奉献，勇求绩效氛围的形成，产生了正面的引导效果。

    三、 以绩效为标准评判检验工作

    绩效管理之所以是一种有效的方法，关键在于它撇开了人的主观判断，以最终工作的客观实绩，作为检验和评判工作的标准，做不到这一点，绩效管理将会流于形式。因此，这两年，服务中心在推行绩效管理过程中，注意抛开个人思想里的“软”尺度，更加重视客观工作绩效的“硬”尺度，在具体操作上积极开展“三比三看”活动。

    一是比数量，看工作任务是否完成。在具体操作上，将每一项工作任务进行具体量化，每个人全年承担任务的量化加总，就是每个干部全年的工作总量。年终讲评时，每个干部要先纵向检查规定的工作量是否完成，再横向对比所完成工作量的处内排位情况。这项“游戏”规则出台后，每个干部都准备了工作记事本，将所做的工作进行了详细记载，使原来服务中心一年忙到头的一本“糊涂帐”，变成了件件清楚、事事明了的“清白帐”。

    二是比质量，看工作目标是否完成。工作不仅要有数量，更要有质量，特别对于后勤服务工作而言，没有质量保证的事情，数量再多也等于零。因此，我们要求每个干部在具体工作中，处处与明确的工作标准相对比，特别注意约束检查每一项行为，把“细节决定成败”的思想落实到具体的工作行为之中。干部职工也注意“不惹事、多做事、做好事”，在完成好规定工作任务的同时，有效保证了工作质量。

    三是比绩效，看服务对象是否满意。后勤服务直接与群众打交道，只有群众满意的工作才是有效的工作。因此，我们对一项工作的评判，不仅看数量，看质量，更看服务对象最终是否满意，并把其作为最大的绩效加以明确。比如说，对小林子冲管理层的评判，我们不仅要听汇报，看面上的工作，更要通过电话调查看职工的满意程度。这项措施确定后，调动了相关人员工作的主动性、创造性，通过出台一系列以群众满意为宗旨的工作措施，提升了管理层次，林子冲社区也因此被评为长沙市优秀社区。

    一分耕耘、一分收获。两年来，服务中心利用绩效考核这一有力武器，通过不断改进工作作风，形成了一支思想不乱，人心不散，作风顽强，敢打硬仗的好队伍，在全局和省直单位中树立了良好形象，受到局领导和全局干部职工的好评。成绩的取得主要得益于局党组的高度重视，思想认识的统一，目标明确，措施得力；得益于理论的创新，新制度、模式的创建和服务中心职工无私奉献的精神；得益于全局干部职工的理解、支持和积极参与所形成的宽松氛围。两年来我们的主要收获是：全面营造出了文明向上，环境舒适、服务到位的局后勤保障体系；服务中心内练硬功，外树形象，干部职工增长了才干与见识，达到了全局稳定，群众满意，后勤服务人员乐意，领导放心的考核目的。

 

[服务中心 供稿]